KPI’s Revisited: Deel 1 Key Business Indicators

Ik werd gevraagd om een presentatie te maken over mijn ideeën rond KPI's in het algemeen en specifiek hoe deze gebruikt kunnen worden voor CIO's. Nu heb ik in het verleden al een aantal blogs rond dit onderwerp geschreven, maar dit was een trigger om mijn gedachten te ordenen en een aantal nieuwe elementen toe te voegen. In deel 1 wil ik de notie van meer zakelijke gerichte invulling van het begrip KPI behandelen.

Allereerst, ik ben een sterke voorstander van het gebruik van KPI's:

• Ze kunnen een krachtig management tool zijn;
• Maar alleen indien relevant voor de Key Business Requirements
• Wanneer ze worden toegepast op alle betrokkenen in de organisatie;
• Indien pragmatisch, helder en in begrijpelijk formaat vastgelegd;
• Er een regelmatige cyclus van implementeren, communiceren, leren en optimailseren wordt toegepast.

Waarom niet de traditionele KPI's gebruikt?
Het is vaak niet de meting die telt, maar de toegevoegde waarde. Kijk naar dit KPI voorbeeld: "Percentage van de incidenten niet afgehandeld binnen de gestelde SLA bandbreedte. Norm is 95%. "Hoera voor de 99% die tijdig is afgehandeld! Maar wat is de impact op de business van één incident waarbij de uitlevering van bestellingen een halve dag heeft stil gelegen?
Voor het meten van de bijdrage aan de waardeketen moeten we denken in Key Business Indicators (KBI's).

Wat zijn KBI’s?
Key Business Indicators combineren de Key Business Requirements (KBR's) zoals omzet, winst, klant groei & retentie en marktaandeel met de KPI's die onderliggende business process-output meten (KBR + KPI = KBI).

Key Business Indicators combine the Key Business Requirements (KBR’s) like revenue, profit, customer growth & retention and market share with KPI’s that measure underlying business process output (KBR+KPI=KBI).

Een voorbeeld van een call center dat zich richt op de vernieuwing van abonnementen:
KPI 1: Optimaliseer het aantal gesprekken behandeld door het tele verkoop team. Norm: 20 gesprekken per agent per uur. Separaat ingevoerd ontstaat hierdoor de neiging om korte gesprekken te houden, niet het optimaliseren van abonnement verlenging.
KPI 2: Meet klantbehoud. Norm: 95%. Deze KPI dwingt het denken in gemiddelden af: een enkel abonnement niet verlengen heeft nauwelijks invloed en is dus geen reden om op te treden.

We gaan er van uit dat de volgende KBR omschreven is in het businessplan: Jaarlijks abonnement verlenging omzet boven de 98%. We kunnen het bovenstaande combineren in een KBI: “Abonnement verlenging indicator”.
Een formule zou kunnen zijn: "waarde van de vernieuwde abonnementen per gesprek g gedeeld door de gemiddelde inkomsten uit abonnementen per klant in het vorige jaar." Op moment geeft deze indicator de huidige bijdrage van de gevoerde gesprekken ten opzichte van vorig jaar en hiermee dus hoe we het doen ten opzichte van onze KBR.

Het bovenstaande voorbeeld kan werken voor alle betrokken werknemers, aangezien het niet gaat over de invloed die men heeft op een KPI, maar over de bijdrage die men heeft ten opzichte van de KBI. Dus één KBI kan voor iedereen passen, maar het toepassen van een logische scope maakt de beleving sterker, op voorwaarde dat alle gebruikte KPI's passen in een hiërarchie. In dit geval kan bijvoorbeeld de tele sales medewerker worden gemeten op dezelfde KBI als de manager, maar beperkt tot de aan hem of haar toegewezen klanten in plaats van de output van het totale team.

Te simpel? Ik denk dat is precies de truc voor een goed werkend performance measurement systeem.
In een volgend deel zal ik het KBI denken in de wereld van de CIO's toelichten.

Zoals altijd: opmerkingen welkom.

Hans.van.nes@results2match.com