Ackoff: 70% van de bedrijfsoptimalisatieprogramma's (TQM, downsizing, benchmarking) verslechteren de performance

In mijn vorige blog citeerde ik dr. Russel L. Ackoff over Systeem Denken. Russel Ackoff heeft ook het resultaat van bedrijfsoptimalisatieprogramma's onderzocht. Hij ontdekte dat in 70% van de gevallen de performance verminderde in plaats van de verwachte verbetering.

Op het 1e gezicht is hier sprake van een paradox. Doe je je best als zorgzaam manager en voer je een bedrijfsoptimalisatieprogramma uit, krijg je als resultaat een verslechtering van je performance. Ackoff ontdekte dat deze verslechtering onafhankelijk is van de gebruikte methodologie: TQM, Downsizing, BPR, Benchmarking, en Continuous Improvement vertonen alle dit gedrag.

De gemeenschappelijk oorzaak van het falen van al deze methoden is het negeren van het systeemconcept. Deze managers hebben een anti-systemische aanpak toegepast.

De eigenschappen van een systeem zijn (mijn vertaling):

• Een geheel, dat bestaat uit delen; elk deel kan het gedrag of de eigenschappen van het systeem beïnvloeden.
• Elk deel van het systeem, wanneer dit het systeem beïnvloedt, is voor dit effect afhankelijk van een ander deel. De delen zijn wederzijds afhankelijk. Geen enkel deel van het systeem, of verzameling van delen van het systeem, kan het systeem onafhankelijk van de rest beïnvloeden.
• Een systeem is een geheel, dat niet in onafhankelijke delen verdeeld kan worden.

Dus de systeem-eigenschap die de performance verslechtering veroorzaakt, is deze: het gehele systeem is meer dan de som van de afzonderlijke delen. Dit impliceert dat bedrijfsoptimalisatieprogramma's die slechts 1 deel proberen te optimaliseren, gewoonlijk falen.

Systeemverbetering kan nooit tot stand komen door alleen verbeteracties uit te voeren, hoe verantwoord ze ook gedefinieerd zijn. De enige manier om dit te bereiken is door het managen van de interactie tussen de onderdelen. Alleen op die manier kan verbetering bewerkstelligd worden. Anders komt het niet verder als 'management for failure'.

Naast interactiemanagement moet verbetering bovendien gericht worden op verbetering van de systeemfuncties en niet op het repareren van defect onderdeel. Het kan best zo zijn dat het defecte onderdeel geen enkele rol speelt in het gehele systeemgedrag, terwijl een 'defecte' interactie een dominant probleem vormt.

Het managen van interacties is moeilijk, want het raakt veel organisatieonderdelen en bedrijfsfuncties. Je hebt moed en leiderschap nodig om te komen tot een blijvend verbeterproces. Daarvoor heb je een abstracte manier van denken nodig en het vraagt je om je te focussen op vragen als:

• Verkleint dit de kloof zijn de gewenste en waargenomen output?
• Is dit de meest effectieve stap die we kunnen ondernemen?
• Is deze stap toekomstvast?

En jij, bestuur jij en beheers jij de interacties binnen het systeem in plaats van alleen acties uit te zetten?